숫자는 놀랍다. 숫자를 좋아하는 편은 아니지만, 숫자가 뒷받침 되면 무엇이든 그럴싸하게 이해가 되고 납득이 된다. "이거 안돼요." 라고 하는 것 보다 "이건 구성원 68%가 반대를 해서 안돼요" 라는 것이 더 신빙성이 있으니까. 그냥 수치적으로 신빙성이 있다기 보다는 그 68%의 반대 결과를 도출해내기 위해 수반된 작업물이 분명히 있기 때문이지 않을까 싶다.

그래서 나는 채용도 숫자로 이야기해야 한다고 생각한다. 우리가 1명을 채용하는 자리에 1명을 채용한다면 100% 업무 달성이 된 것이고, 만약 그 1명이 3개월 이내에 퇴사를 한다면 다시 -100%, 미달이 되는 것이다.

우리 회사는 Talent팀 혹은 Recruiting팀이 멋지게 있는 회사는 아니기 때문에 아직 ATS는 사용하고 있지 않다. 다른 리크루터 분들 이야기를 들어보면 이걸 사용 하고 안 하고는 삶의 질이 정말로 달라지는 문제이기는 한 것 같은데 반대로 생각해보면 우리는 아직 그런 소프트웨어를 사용하고 있지 않기 때문에 내 맘대로 해볼 수 있는 것들이 좀 더 많다. 아주 간단하게는 주차 별로 채용채널을 통해 지원하는 지원자 수를 기입하고 있다. (이메일을 받고 있기 때문에 시간도 파악이 가능하다) 아주 초보적인 인사이트라고 할 수 있어도 만약 나만 아는 수정사항이라던가, 나만 아는 채용공고 수정사항이 있다던가 한다면 조금 더 유의미한 인사이트가 도출될 수 있다.

예를 들면, 보도자료가 배포된 날 이라던가, 흥미로운 조직문화에 대한 포스팅이 인스타그램 피드에 게재된 날이라던가, 아니면 추석연휴나 설 연휴가 될 수도 있겠다. 이런 특정한 행동을 한 날에 대한 유의미한 숫자를 모으다보면 어느 순간 우리 기업이 추구하는 방향의 인재를 모으기 위해 어떤 행동을 해야 하는지 조금 더 명확하게 알 수 있게 된다. (유의미한 숫자: 해당 일에 지원자 수 대비 합격자 수)

이런 식으로 이야기를 풀어가면, 더 알 수 밖에 없는 것들이 나올 수 밖에 없는데 수치적인 것도 중요하지만 그것보다 어느 단계에서 나의 채용 브랜딩이 잘못됐는지 알 수 있다.

[마크업 할 내용]

• 공고 내용을 수정한 날 (수정한 공고와 이전 공고는 따로 노션 어딘가에 아카이브)
• (사진을 게재할 수 있는 채용 채널이라면) 썸네일 사진을 변경한 날
• 공고 이미지를 변경한 날 (previous versions는 아카이브)
• 광고를 돌린 날과 돌리지 않은 날

이런식으로 숫자 데이터를 쌓아 나가다보면 RR(Recruiting-pR)이 정확하게 맞아 떨어지면서 어떤 채용브랜딩을 해야 보다 효과적으로 지원자를 받을 수 있는지 알 수 있다. 반대로 우리가 소싱하는 후보자가 있을 때에도 이 모든 것이 수치적으로 증명되어 아름답게 싱크되어 있다면 후보자의 제안 수락율도 (조금은,,,) 올라가지 않을까?

세상에 모든 일은 이유 없이 일어나지 않는다. 물론 내가 채용 공고를 너무 잘 써서 지원자가 폭발적으로 늘어날 수는 있겠지만 그 상태가 천년만년 유지되지는 않는다. 어떤 사건이 일어나면 또 그 사건에 의해 무언가가 변경될 수 밖에 없는 것이 세상의 이치이고, 그 변경된 것에 적응을 하든 맞서 싸우든 해야 하는 것이 인간의 됨됨이다.

나는 맞서 싸우는 쪽을 택했다. 가만히 앉아서 그저 그런대로 흘러가는 것 보다는 조금이라도 성장하는 맛을 보고 싶어서. “재직 하는 동안 nnnn명이 지원했고 그 중 nnn명이 합격했고, nn명은 퇴사했어요.” 라고 말하는 것도 나쁘지 않지만, “지원자는 기업의 어떤 행동에 매력을 느껴 지원을 하게 되는지에 기반한 채용을 진행했습니다. 처음에는 쉽지 않았지만, nn명이 합류하는 동안 세운 수치적 가설이 어느정도 맞아 떨어져 우리 회사에 적합한 인재를 채용할 수 있었습니다.” 라고 말하는 것이 훨씬 더 설득력 있어 보이니까.

“이거 안돼요.” VS “이건 구성원의 68%가 반대를 해서 안돼요.” 와 같이.

이건 우리 구성원들이 좋아하는 단어일까? 이건 우리 구성원들이 좀 불편해하는 단어이지 않을까? 이건 좀 그런가? 이건 좋은가?

이런 생각을 수백 번을 하고 고쳐 하고 결국 국어사전의 힘을 빌려 동의어를 찾아낸다. 그래도 없으면 영어로 같은 단어를 쳐서 나오는 영어 동의어들을 다시 한국어로 번역한 뒤에 찾아본다. 더 좋은 단어를 더 많이 수집하기 위함이다.

나 같은 사람들은 글을 많이 쓴다. 슬랙이든, 노션이든, 블로그든, 인스타그램이든, 채용공고든... 글을 쓰는 곳이 어디든 일단 글을 기본적으로 많이 쓰는 것에는 틀림없는 업이다.

그래서인지 단어를 하나 선택 하더라도 신중하게 선택할 수 밖에 없다. 그게 곧 기업의 이미지와 직결되기 때문에,,,

어쨌뜬, 요 며칠 간 내가 머릿속에서 주문 처럼 되뇌인 단어가 입사와 퇴사이다. 이 단어에 대한 악감정은 없다. 그런데 요즘 '온보딩' 같은 결이 더 나은 단어를 사용하면서 굳이 입사와 퇴사라는 단어를 써야 할까, 라는 생각을 했던 것 같다.

내 머릿속 이미지의 '퇴사' 라는 단어는 왜인지 모르게 갈색 책상과 옥색 캐비닛이 있는 공간에서 큰 상자를 한 아름 안고 한숨을 쉬며 엘리베이터를 타러 가는 그런 우리 아버지 세대의 용어 같았기 때문.

그래서 나는 생각했다. 온보딩은 '승선' 이라는 뜻인데, 그렇다면 조직 자체를 '항해'로 보자. 마치 원피스의 써니 호 처럼 말이다.

그렇게 된다면, 우리는 '자네 내 편이 되어줄텐가?' 라는 말을 스스럼 없이 할 수 있는 채용담당자가 될 수 있을 거고, 마음이 맞는 해적을 팀원으로 승선시키기 위해 뭔가를 하지 않을까.

흥미진진하다. 팀원을 찾아 나서고, 승선을 진행하고, 함께 모험을 하며 도감을 만들고, 배 안에서 함께 모험하는 삶이 힘들지 않도록 서로 힘을 실어주고, 시간이 되어 하선할 때가 되면 하선 절차도 매끄럽게 잘 진행하는. 이게 내가 진짜로 해야하는 업무가 아닌가 싶다.

원피스의 항해형 온보딩을 이벤트성으로 가져갈 수 있는 그런 온보딩 절차라고 한다면, 평소에는 좀 더 담백하게 '여행'이라는 절차에 맞추면 더 좋을 것 같다.

우리가 여행을 나설 때의 설렘을 떠올린다면, 너무나 자연스럽고 당연한 거다. 새로운 곳에서 커리어를 시작할 때의 설렘도 비슷하지 않을까 싶다. 그렇기 때문에 새로운 구성원의 첫날이 회사에 오는 느낌이 아닌 '공항'에 가는 느낌일 수 있다면 좋겠다.

생각해보면 우리는 공항(여행)에 가기 전에 많은 것들을 점검하고, 챙긴다. 이게 정말 새로운 회사에 첫 출근하는 모습과 많이 닮아있다.

회사에서 내가 필요한 것을 간단히 챙기고, 설레이는 마음으로 출근을 하고, 모르는 사람들을 만나는 것이 그렇지 않은가. 그리고 회사에서 재직하는 기간을 '여행'이라고 생각한다면, 좀 더 이해가 빠를 것 같다.

피플팀, 져니팀도 좋고 입사와 퇴사도 좋지만 이 단어를 사용하는 대신에 온보딩과 구성원 각각의 여행일정표를 책임질 수 있는, 그걸 제공하는 trip advisor. 그런 직책이 더 좋을 것 같다는 생각.

안녕하세요, 사내 트립 어드바이져 서지우입니다. 앞으로 여러분의 여행길이 즐겁고 안전할 수 있도록 최선을 다하겠습니다.

그런데 정신을 차리고 보니 나는 늘, "안녕하세요. 와이어드컴퍼니 피플팀 채용담당자 서지우입니다." 라고 시작하는 문장을 사용하는 리크루터가 되어있었다.

절대. 절대 불만은 아니다. 왜냐하면 채용과 조직문화는 아주 기민하게 얽히고 섥혀있는 그런 관계이기 때문이다.

예를 들면, 이런 거다. 조직문화담당자라면, 내가 속해있는 조직에 대해 가장 잘 파악하고 있어야 한다. 그 지점은 사실 모두의 직무를 이해하는 것에서 부터 출발한다고 생각한다 나는.

그러면 조직에서 모든 직무를 가장 잘 알고 있는 사람은 누구냐고 묻는다면 그건 바로 채용담당자인 리크루터가 될 것이다.

다른 팀 사람들은 아마 채용담당자의 업무를 정말로 (채용) 이라는 단어에 한정 지을 지도 모르겠다. 그런데 내 생각은 조금 다르다. 물론 리크루터라면 주어진 자원을 잘 활용해서 채용을 잘 하는 것이 가장 좋겠지만, 결국에 채용과 조직문화는 다 이어져 있다는 것을 알고 있으면 좋다.

내가 채용 커리어를 처음 접했을 때는 JD의 의미도 모를 때였다. 비로소 JD라는 단어가 Job Description이라는 것을 알았을 때에는 정말 기계처럼 각 팀의 직무를 파악하고 그에 맞는 직무설명서를 써내려가기 시작했다.

이게 딱히 잘못됐다, 아니다를 떠나서 지금 생각해보면 너무 1차원 적으로 일을 한 것이 아닌가 생각된다. (모든 직무와의 소통이 가장 중요하다는 뜻)

아니 그래서 채용과 조직문화가 도대체 어디서 엮여있냐고 궁금해하실텐데, 결론부터 말하자면 채용이 곧 조직문화다.

올바른 채용을 하기 위해서는 조직 자체가 투입이 된다. 채용은 결단코 채용담당자 한 사람이 할 수 있는 일이 아니다. 리크루터는 채용 공고를 만들기 위해서 [채용브랜딩]이라는 것을 하게 되는데 이건 지원자에게 우리 회사가 어떤 바이브를 가지고 일을 하고, 어떤 회사인지를 회사에 와보지 않고 알 수 있게 하는 장치이다. 여기에서 정말 중요한 거는 회사의 방향성, 목표, 비젼, 그리고 어떤 사람들이 모여서 어떤 생각으로 일을 하고 있는지 등을 보기 좋게 가공해서 보여주는 건데, 이게 바로 조직문화와 직접적으로 딱 맞닿아 있다.

회사의 방향성, 목표, 비젼 그리고 동료들. 채용과 조직문화의 상호 협력이 매우 중요한 대목임을 알 수 있는 부분이다.

방향성과 목표, 비젼은 조직문화 담당자의 주기적인 교육이나 타운홀 미팅 등으로 생성, 수정이 되어 팀과 공유되고 이 공유된 자료는 다시 채용에 활용되어 채용브랜딩으로 보기좋게 재탄생된다.

또, 리크루터의 숙명 중 하나는 자신이 채용한 인원의 디플로이를 막는 것인데, 이 또한 조직문화가 절대적으로 필요한 부분이기 때문에 나는 채용과 조직문화가 상당히 밀접한 관계라고 생각하게 되었다.

아마 대다수의 인원이 '조직문화'라는 단어를 듣는다면 회사의 '이벤트플래너' 정도를 생각하지 않을까 싶다. 뭔가 정말 문화적인 이벤트를 준비하고, 진행한다거나 누구나 원하는 그럴싸한 혹은 지원자나 후보자로 하여금 다니고 싶게 하는 복지를 개발하는 그런 것이 조직문화라고 생각하지 않을까 싶다.

틀린 것은 아니다. 맞다. 그런데 그 부분은 조직문화 파이에서 매우 일부분. 아마 전체가 100%라고 한다면 5%~10%가 될까 말까한 비율일 것 같고, 실제로 조직문화 담당자가 해야 하는 일은 구성원들의 회사생활이 꽃길이 될 수 있는 장치를 하는 것이라고 보면 이해가 쉬울 것 같다.

우리는 조직과 구성원을 위해 우리가 가지고 있는 자원을 활용해 전적인, 그리고 절대적인 물리적, 정신적 그리고 물질적 서포트를 쉬지않고 하는 팀이다.

조직의 인재를 정의하고 정의된 인재에 부합하는 구성원의 이탈을 막는 역할을 하는 팀이다. 그 인재가 이탈을 할 수 없게 모든 자원을 활용해 인재가 성장하고 몰입할 수 있는 환경을 만들어주는 팀이다.

그래서 채용과 조직문화는 연결되어있다. 조직문화를 올바르게 정립하고 그에 부합하는 사람을 채용하고, 또 그 인원이 퇴사하지 않게끔 지속적으로 관리하는 것. 그렇기 때문에 조직문화가 채용 서클과 함께 돌아가야 하지 않나 싶다.

우리에게 회사생활이 연애라면 이런 거다. 어떤 사람을 만나고(채용 채널), 연락하고(면접일정조율), 만나서 이야기를 나누고(면접), 정식으로 만나고(채용), 함께 즐거운 하루 하루를 보내며 서로에게 필요한 것을 맞춰 나가고(조직문화/컬쳐핏), 또 때가 되면 잘 헤어지는(오프보딩) 이런 수순을 가지고 일을 하는 팀이 아닌가 싶다.

간혹 피플팀이나 HR팀에 채용담당자와 조직문화담당자가 따로 있는 경우도 있다. 아니 사실 많다. 그리고 따로 가져가도 크게 문제가 되지는 않는다. 하지만 개인적인 생각으로는 일은 두 배가 될지언정 함께 가져가면 더 좋겠다는 생각을 했다. 주니어 리크루터가 하나 있으면 함께 가져가도 큰 문제가 되지는 않을 것 같다.

홀라크라시라는 말을 들어본 적이 있는지 궁금합니다. 저는 이 개념에 대해 알게된 지 만 하루 밖에 되지 않았는데 완전히 매료되었습니다. 그 이유는, 제가 막연하게 생각했던, 그리고 실행하고 싶었던 '조직문화'와 상당히 닮아 있었기 때문이죠.

어제 제가 올린 포스팅을 보셨나요?

👉 어제 올린 포스팅 [팀이 꼭 필요할까?]

이 포스팅을 보면, 저는 (다소 과격한 워딩이긴 하지만) 팀 파괴를 호소하고 있습니다. 정확히 말하면 팀 파괴까지는 아닌데, 개인이 어떤 조직에 속해서 일을 하는 것은 '기업' 만으로 충분하고, 그 외의 팀 단위는 좀 더 애자일하게 움직여야 하지 않을까, 라는 생각을 기조로 쓴 글입니다.

그런데 말입니다.

저의 이 생각을 정확하게 간파한 조직이 세상에 있었더라구요!? 그들은 바로 홀라크라시라는 책을 만든 홀라크라시원 이라는 곳입니다.

일단, 홀라크라시는 | 권한과 의사결정이 상위 계층에 속하지 않고 조직 전체에 걸쳐 분배되어 있는 조직구조. 라는 의미를 가지고 있어요.

더 살펴보면,

권한과 의사결정이 상위 계층에 속하지 않고 조직 전체에 걸쳐 분배되어 있는 새로운 조직구조를 말한다. 홀라크라시에서는 조직의 위계질서가 존재하지 않으며 모든 구성원들이 관리자 없이 동등한 위치에서 동일한 책임을 지고 업무를 수행한다. 홀라크라시는 1967년 영국의 철학자이자 작가인 아서 케슬러(Koestler, A.)가 자신의 저서 《기계 속의 영혼(The Ghost in the Machine)》에서 언급한 ‘홀라키(holachy)’와 통치를 의미하는 어근인 크라시(cracy)를 조합하여 만든 합성어이다. 홀라키는 전체를 뜻하는 그리스어 ‘holos’에 기초를 둔 신조어로서 자율적이고(autonomous) 자급자족적인 결합체(self-sufficient unit)를 의미한다.

네, 제가 원하는 조직 / 만들고 싶은 조직이 이런 거였어요. "따로 또 같이"의 의미를 정확하게 간직하고 있는 그런 조직. 모든 구성원 개개인이 TF로 애자일하게 일을 하는 조직.

정말 재미있는 건, 제가 생각했던 것은 딱 여기까지 였는데, 홀라크라시의 방법론은 더 많은 것, 그리고 이 모든 것을 실행할 수 있게 하는 구체적인 것을 제공합니다.

제가 어제 포스팅에 "팀 파괴 하자!" (정확히 이렇게 자극적인 내용은 아닙니다) 라고 했는데 저는 팀을 파괴하고 개인에게 전문적인 직무를 부여하는 것이 어떻겠냐는 방법론을 제시했다면, 홀라크라시는 한 발자국 더 나아가서 그 방법론이 실제로 어떻게 작동하는지, 사례가 있다면 어땠는지에 대한 정확한 정보를 담고 있어요.

** 구성과 원리 **홀라크라시의 구성 단위는 서클(circles)이라고 불리는 결합체이다. 서클은 프로젝트 단위나 업무기능 단위 등에 따라 이루어진다. 초기에는 조직 차원에서 구성되기도 하지만 기본적으로 서클은 자기조직적인(self-organizing) 성격을 지녀 서클의 역할과 기능을 잘 수행하는 구성원들이 자발적으로 모여 형성된다. 서클에서 개별 구성원들은 맡은 역할에 따라 자신의 업무 영역에서 리더로서 업무를 수행한다. 각 서클은 자신보다 더 큰 목적을 지닌 슈퍼 서클(broader circle)에 속하게 되며 자신이 속한 슈퍼 서클의 목적과 방향에 부합해야 한다. 이러한 과정을 거치며 최종적으로 가장 포괄적인 서클인 조직 전체에 이르게 된다. 결국 모든 서클은 조직 전체의 목적과 방향에 부합하게 된다.

일단, 구성과 원리를 살펴보면 홀라크라시의 조직은 서클이라는 단위로 움직입니다. 이게 제가 말한 TF 업무와 매우 비슷한데요, 슈퍼 서클이라는 상위 단계의 서클을 제외하고 모든 서클은 유기적으로 업무를 오픈하고 클로징 하는 역할을 합니다. 서클(TF)이 업무에 따라 생겼다 없어졌다 하면서 업무 중점적으로 돌아가게 되고 결국 '자기조직적(self-organizing)'의 성격을 띄게 됩니다.

책을 읽으면서 정말 공감이 가는 부분이 많았어요.

특히 "우리가 작동한다고 믿는 기업구조"에 대한 내용이 정말 공감갔는데요, 거기에는,

어느 회사나 어느 조직에 속해 있든 한 번쯤 조직도나 직무기술서를 보았을 것이다. 그런데 이 문서들을 얼마나 자주 사용하는가? 집중해야 하는 프로젝트가 무엇인지, 나와 동료의 역할과 권한이 어떻게 나뉘는지 알기 위해 몇 번이나 직무기술서를 들여다봤는가? 이런 질문을 던지면 대부분의 사람이 그냥 웃는다. 그러곤 조직의 직무기술서를 어디서 찾아야 하는지조차 모른다고 털어놓는다. 대부분의 조직에서 형식 구조는 일상적 업무 및 필요와 크게 동떨어져있으며, 직무기술서는 그저 형식적으로 만들어놓은 관료주의의 산물에 불과하다.

라는 내용이 있었어요. 조직의 형식 구조가 실질적으로 도움을 줄 수 없다면, 우리는 어떻게든 대안을 찾아내야하죠. 그런데 지금의 조직에서는 대부분 이 형식이, '친분', '정치'라는 형태로 발현돼요.

그래서 결국 이 책은 "사람이 아니라 역할을 조직화한다" 라는 내용을 담고 있습니다. 상당 부분 너무 제가 하고 싶은, 조직에 담고 싶은 것이기도 하고요.

저는 이 책을 다 읽지 않았습니다. 아주 시작에 불과하죠. 다 읽고 이해하고 소화시키려면 앞으로도 며칠은 걸릴 것 같아요.

그렇지만, 책의 이론이 너무나 제가 찾던 조직문화의 방향과 딱 맞아 떨어져버린 나머지 너무 반가워 유레카!를 외치고 지금까지 읽은 것 만이라도 어떻게든 내재화 하고 싶어 블로그에 글을 써내려가봅니다. 너무 exciting 하네요.

오늘 저는 차례대로 성근님(CMO)과 만의님, 그리고 봄님님(CEO 두분)에게 이 책을 소개했어요. 함께 읽고 이야기하고 싶다고. 그리고 저는 이 개념을 꼭 회사에 적용할 거라고.

주말 내내 정말 holacracy한 날들이 될 것 같네요.

앞으로 이 블로그는 우리 조직이 어떻게 홀라크라시를 적용하는지 사례를 생생하게 담는 곳이 될 수 있을 것 같아서 너무 설렙니다.

주말 잘 보내세요! :)

• 신연중학교 1학년7반 9번 서지우.
• Jiwoo Seo, 7th grade, Academie Ste. Cecile Middle School.

위의 예시는 제가 한국에서 중학교를 다닐 때의 제 신분(?)을 나타낸 문장이고, 그 아래에는 캐나다로 유학을 갔을 때에 제 신분을 나타낸 문장입니다.

우리나라에서는 학교(혹은 교육부에서) 학교와 반, 번호까지 정해주고 이름이 맨 뒤에 붙는데요, 캐나다(북미)의 경우에는 이름이 가장 먼저 나오고, 그 후에 학년과 학교가 따라 붙습니다.

어떤 차이가 보이시나요?

일단 제가 느낀 점은, 우리나라에서 회사를 다닌다는 것은 우리가 초등학교부터 고등학교 때까지 겪었던 어떤 "통제"가 있는 문화를 그대로 계속 경험한다는 것이었어요.

신연중학교(기업) 1학년7반(팀) 9번(파트) 서지우(나) 👉 이렇게 보면 이해가 좀 더 쉽죠?

여기에서 내가 선택할 수 있는 것은 사실상 아무것도 없습니다. 나라에서 뺑뺑이 돌려서 "너는 00동 사니까 00중학교 가-" 라고 통지서(실제이름도 통지서)를 집으로 보내주면 그 통지서를 보고 그 학교에 입학을 하죠. 아, 통지서에 이미 나라에서 정해준 반도, 번호도 있습니다. 모든 것은 나라와 학교에서 정해준대로 착착. 그렇게 사회생활을 시작합니다.

그러나 북미는 조금 달라요. 중학교부터 내 의지대로 내가 공립학교에 갈 것인지, 사립학교에 갈 것인지 선택할 수 있고, 선택을 했으면 입학을 하게 됩니다. 반은 없습니다. 그냥 모두가 같은 한 학년일 뿐입니다. 그리고 그 안에서 "나" 라는 존재는 따로 또 같이 사회생활을 합니다.

Jiwoo Seo(나), 7th grade(나의 직무), Academie Ste. Cecile Middle School(소속<기업>). 👉 이 개념을 업에 적용시킬 수 있다면 best일 것 같아요.

다시 말해서, 큰틀에서 우리의 조직은 존재하지만, 나의 직무는 내가 정하면 어떨까요. 팀 없이 모든 인원 개개인이 각각의 TF 단위로 아주 애자일하게 돌아가는 조직이 되는 거죠. 여기에서 모든 의사결정은 개인이 하게 되고, 그에 대한 책임 또한 개인이 지게됩니다. 그렇다고 기업이 "너 이거 큰일났으니까 너가 책임져!" 라고 하는 것 보다는 구성원이 실수를 했을 때에 그 기회를 통해 해당 구성원을 성장시켜줄 수 있다면 좋겠죠.

많은 스타트업들이 '자율성'을 추구하면서 겉으로만 흉내내는 경우가 많습니다. 그렇게 되지 않으려면 '진짜 자율성'이 무엇인지 그 자율성이라는 것이 얼마나 대단하고 엄밀히 말하면 엄격한 것인지 확인을 시켜줘야 하는데, 조직이 이렇게까지 된다면 모든 개개인에게 DRI(Directly Responsible Individual)가 부여되는 것이고 그 말은 모두가 최종의사결정권자가 된다는 것입니다. 여기서 또 조심해야 할 점이 있는데 DRI는 '권력'이 아닙니다. DRI를 부여 받았다는 말은 곧, '많은 사람과 소통하여 결정하겠다' 라는 말입니다. 회사에서 대표님이 하시는 일을 면밀하게 톺아보면 어느정도 정답이 보일 것 같아요. 기업에서는 대표님 혼자서 모든 일을 할 수 없기 때문에 '채용'이라는 행동을 통해서 '업무'를 '배분'하고 '진행'하고 '성과'를 달성합니다.

내가 개인으로서 DRI를 가지고 있는 구성원이 된다면, 굳이 왈가왈부하지 않아도 내 업무를 달성하기 위해서, 혹은 내 직무를 보존하기 위해서 스스로 동기부여하여 열심히 하는 구성원이 되어 있을 겁니다.

그래서, 저는 오늘 출근길에도 저 스스로에게 물었습니다. 나, 굳이 TEAM이 필요한가? 내가 우리 회사에서 어떤 업무에 지존이 되어서 이 업무를 함께 만들어가보고픈 사람들을 모아서 TFT만 만들고 짧게 모였다가 다시 흩어지고 하는 그런 애자일하게 움직이는 조직이 될 수는 없을까? 그냥 와이어드가 TEAM이 되면 안될까?

우리는 정말로 팀이 필요할까요? 그냥 적절하게 동료애를 부여하고, '내가 안해도 누군가는 하겠지?'라는 마인드로 팀 안에 너무 젖어들어 편안함에 다른 모든 것을 잊고 있는 건 아닐까요?